年度25位企业家告诉你：AI时代最重要的资产是……｜封面故事

发布时间：2025-12-19 13:17:16 来源：长沙市某某过滤器制造培训学校 作者：知识

面向未来的年度AI时代，企业家应该保持怎样的位企清醒？

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图制作｜王超

成立50周年之际，微软做了一次特别的告诉赣州市某某钢球股份业务部圆桌对话，嘉宾分别是时代事公司的三代CEO——比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默和萨提亚·纳德拉，最重主持人则是产封微软研发的人工智能助手Copilot。

此时，面故所有企业正在主动或被动地卷入AI浪潮中。年度2014年接任第三任CEO的位企纳德拉将微软带入了这片海域，但即便他自己，告诉也无法确知潮水最终将走向何方。时代事这一点，最重或从他们给人工智能助手起的产封名字就能看出来——Copilot，也就是面故“副驾驶”的意思。但现在，年度这位“副驾驶”反过来问纳德拉，“你有没有担心过，对AI的热情有一天会让它掌控一切，而你只能陪跑？”后者给出了一个假设性的答案，“如果有一天AI能像我最喜欢的板球运动员那样打出100分，那它就可以接管一切。”

AI或许会取代很多工作，但它真的能取代企业家吗？

来源：AI生成

技术变革必然会引发生产力和生产关系的变迁，并进一步重塑管理模式和领导者角色。波士顿咨询公司对此进行过专门梳理：在前工业化时代，企业的领导者是“亦师亦父”的工匠。到了以蒸汽机带动的第一次技术革命时代，领导者成为初具管理意识的“工厂主”，这种意识在随后的电气时代进一步强化，诞生了领导意志高度集中、近乎全能的企业家。随后以计算机为首的各种技术突破带来了第三次技术革命，“经理人阶层”成为企业管理的中坚力量，而在互联网技术引发的第四次变革浪潮中，“去中心化”的组织形态渐成主流。

如今，技术变革正以飓风般的速度席卷而来。一方面，AI大模型在各路玩家的“军备竞赛”中获得了爆发性增长。短短两年，全球发布的大模型将近4000个，而且在相互追赶中飞速迭代，赣州市某某钢球股份业务部甚至让360集团创始人周鸿祎有了“度日如年”的感慨——“AI发展太快了，一天等于过去一年。任何产品的领先期只有三四周”；另一方面，AI技术已经渗透到企业经营管理的各个场景中：京东某分拣中心90%的人工工作被机器替代，明年4月还将在全球建成首个全无人配送站；万华化学集团将AI技术应用到了催化剂、EOD产品（生态环境导向的开发）、电子材料、合成生物、电池材料、分析测试等多个业务领域的29个试点场景中；美的人形机器人一上岗就成了“车间主任”，接手了工厂安全巡检、设备巡检、品质首检等多项工作。

360集团创始人周鸿祎 来源：中企图库

科幻作家威廉·吉布森说过，“未来已来，只是尚未分布均匀。”尽管AI对企业家的替代可能性仍处于“暗箱”之中，但对领导力的挑战已经摆在了桌面上：当技术变革日新月异，如何构建一个时刻拥抱变化并创造变化的组织？当碳基人与硅基人同台“联袂”，如何进行协同管理？在AI幻觉和信息输出同质化的干扰下，如何做出正确且不流于平庸的判断和决策？

“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”彼得·德鲁克的这句忠告依然适用，而这也是企业穿越周期、持续进化的唯一出路。那些先行一步的企业家和领导者，已经跨上了AI这匹快马——也只有这样，才能逃离时代滚滚向前的车轮碾压。

“生成式”领导力

2024年开始，AI就成为海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰口中的“高频词”，工作、生活中遇到什么事，他也会习惯性地“用AI工具查一查”，后来更是推动海尔全员、全流程应用AI。在周云杰看来，“这场AI革命没有旁观者，只有幸存者和淘汰者”“要么与AI同进化，要么被AI边缘化”。

海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰 来源：中企图库

在企业的重大转型节点，“一把手”的远见和顶层战略部署尤为重要，就像一位美的高管所说的，“虽然不是提重要性就能解决问题，但不提是肯定解决不了问题的。”但接下来更关键的一点在于，领导者的决心如何才能落地为全员行动？

马凯特船长刚刚被委派负责圣塔菲号潜艇时，就面临这样一个挑战。他接手的是一艘在当时所属舰队里排名垫底的潜艇，即将在6个月内被调用（离开母港执行军事行动），如何在如此短的时间实现一个如此大的转变——把一个人心涣散、士气低落的队伍改造成一支技术出色、操作专业的兵团？马凯特用的方法，简单概括成两个字，就是他所著书的名字——《授权》，通过自下而上的“领导—领导”模式，替代传统的“领导—跟随”模式，以此调动了每一位船员的积极性，激发了一群人的首创精神。

实际上，这种模式创新来自于他经历的一次失败的管理“噩梦”：潜艇上的任务繁多复杂，内外部的风险因素数不胜数——这是管理者每时每刻都要面对的，“虽然我想规避更多的重大问题，但所有事情都取决于我的最终决定。我多次发现问题，但我并不为自己发现了问题而感到自豪……让我备感忧虑的是：当我累了、困了或错了的时候，将会发生什么？”

这是发生在20多年前的故事。但听上去，马凯特船长的“内心呐喊”恰恰与当下AI时代的管理者形成共鸣——技术一日一变、信息轰炸从不间断，让他们疲于应对；而他所提出的“领导—领导”管理框架，也像是开给现代领导者的管理“良方”。

“AI技术变化太快了，无论是企业家自己，还是各个层级的管理者，都无法通过个人跟进这种变化，肯定需要更广泛的团队能力，尤其是自下而上的反馈通路，因为相比之下，肯定是年轻人对于AI的嗅觉更灵敏，AI应用更主动。”在波士顿咨询公司全球资深合伙人阮芳看来，相比于互联网时代，AI时代“去中心化”、自下而上的创新驱动会更强。

一直“想证明自己并非只是电商公司，而是AI驱动的科技公司”的阿里巴巴，进行了又一次的组织和人事调整，2023年9月正式上任阿里巴巴集团CEO的吴泳铭做出了两项决定：一是化繁为简，将多线汇报砍成直线；二是坚决实行团队年轻化，4年内要让85后、90后作为主力管理者。2025年也成为阿里大模型竞速的一年，目前，千问大模型已在全球开源模型中站到了第一梯队。

阿里巴巴集团CEO吴泳铭 来源：中企图库

提出“All in Agent”的周鸿祎更是提出，建议AI转型的企业要形成“AI文化”，做到从上到下“人人都会用AI”；一定要坚持业务主导，鼓励一线员工熟练运用AI，自下而上探索各种应用可能。

“我们的组织要成为内部高度协同、去中心化的组织，能够迅速感知到危机和变化。”这句话，美的集团董事长兼总裁方洪波从互联网时代就开始提。在美的，每一块业务都有独立总裁直接负责，除了“一号位”的任命、资金管理，以及重大并购事项需要集团统筹之外，子公司的事项都交由其全权处理；当然，与分权治理相对应的，他们也要自负盈亏。而这几年，除了高管层级，美的进一步将权力下放到更接近用户的一线，相关人员透露，“从去年开始更加彻底了，放权力度也更大了。”

“现在来看，‘数字原生’企业是转换最快的，其次跟进的是数据量比较大、数字化变革比较快的企业。”但在阮芳看来，抛开AI技术的限定，领导力模式的转变也是所有企业都需要特别重视的，“只要企业还想创新，还要面对不确定性，就必然要进行领导力的迭代，这种变化是不可逆的。”

一方面，AI时代的变化多点、多发，自下而上的发动全员智慧，更有利于在各个节点捕获创新；而另一方面，每个员工都能借助AI实现自我赋能，上面的权放下去，下面的人能接得住、用得好。就拿山东魏桥创业集团为例，他们搭建了专属智能组织平台，10万名员工都可以应用AI，从学习到再创造，也就是半年的时间，内部就产生了800多个一线自主开发的智能应用。这也让魏桥创业集团董事长张波由衷感叹，“一线员工最懂业务痛点，当他们掌握了AI工具，就能爆发出惊人的创造力。”

而这还只是改变的开端。实际上，实验“领导—领导”模式的圣塔菲号潜艇的故事还有后续，在马凯特船长卸任后的10年间，潜艇依然表现优异，3次获得中队最具战斗效能奖。另外，那里也孵化出了多位未来的领导者：当初的两名副指挥官、三名部门长官后来相继晋升为指挥官。曾经的普通船员中，一些走上领导岗位，一些获得高级学位，还有一些下海经商。从某种意义上，“领导者”马凯特的缺席或许更说明了领导力的本质：不是依附在权威或者某个人身上，而是建立在组织的行动共识上；最终实现的，不是训练追随者，而是创造领导者，这样也才更符合“生成式AI”时代所需要的——“生成式”领导力。

美的集团董事长兼总裁方洪波 来源：受访者

就像方洪波说的，“企业家精神光方洪波有是不行的，每个事业部总裁，每个管内销、外销以及研发的人，甚至生产线上的工人，都要有。”这恐怕也是未来AI时代最深的一条“护城河”——毕竟，技术差异、知识差异，甚至经验差异都有可能被拉齐，但每个人头脑中的自主创新汇聚而成的改变力和生产力，不可替代，也不可限量。

回归“以人为本”

时代的巨幕刚刚拉开，随着AI技术在企业各个场景中的逐步渗透，未来领导者将面对的是全然不同的管理场景。

就像联想集团董事长兼CEO杨元庆所说，当机器作为有认知、决策和执行能力的主体进入网络空间，人类驯化和驾驭人工智能的能力已经成为驱动产业变革的新质生产力。这种生产力不仅会孵化新的产品、业务，也会催生新的员工和组织形态——能够领导多个智能体的超级员工，以及由无数超级员工结成的超级组织。

联想集团董事长兼CEO杨元庆 来源：中企图库

按照阮芳的描述，“超级员工”可以具化为两方面的人才：一面是学习力极强的年轻人，一面是技术“大牛”。“未来AI能达到的能力水平会是中等偏上，替代的将是相对基础、重复度较高、流程性的工作，或者助力员工、管理者提升决策质量；但很难替代那些具有高附加值的、尤其跟战略引领直接相关的岗位。”阮芳说。

与其说AI取代人，倒不如说AI会改变组织中“人”的定位。周鸿祎就指出，未来组织将是“碳基员工+硅基员工”的混合形态，智能体使用软件和工具，会成为人类的“数字伙伴”和“数字员工”；人则升级为驾驭智能体的“管理者”——“为什么要做这件事”“做到什么标准才叫好”，这些需要人来定义。这也是万华化学董事长廖增太一直强调的，他始终认为在AI时代，“人”将更加回归本质，实现独特价值——而“人”也是组织变革与组织创新的根本。

因此，对于一家希望在AI变革中抢占先机的企业来说，首先要培养“超级员工”——这也是当前很多企业都在跟进的。这两年，海信打造了员工“活水平台”及人才智选等近20个AI场景，通过“AI人岗匹配”“AI人才智选”“AI精准送课”等智能体，实现了更精准的人事管理和人才培养；周鸿祎则明确要求360集团所有人都要学会使用、搭建、管理、监督智能体，“领导”5个、10个乃至更多智能体，将自己变成超级个体、超级员工。

更进一步，则是如何激发超级员工进行超级创新？经济学家周其仁曾就人力资本及发挥机制写过很多论述，提出了一个重要观点：“人是否把他掌握的知识和技术应用于经济过程，以及这种应用的效果如何，至少取决于两个因素：第一是能力，即综合已经掌握的知识和技能，并加以创造性组合或发挥的本事；第二是意愿，就是我们的这位知识和技术的主人是否乐意‘调用’其知识存量。”

如果说AI赋能可以保证第一点的达成，那么第二点的实现则有赖于领导者更深层次的思维转变。实际上，经济学家早就指出，“人力资本是主动财产”，能否真正发挥取决于人的意志——这一点即便在“奴隶经济”时期都依然成立，否则人即便“在场”，也会主动关闭“大脑”和“能力”，做出领导者所谴责的“摸鱼”行为；只不过由于工业时代机械管理的固化以及现代竞争下“人才内卷”的加剧，很多企业领导者早已抛弃了这样的经济常识和管理常识。

AI时代对人力资本的重构将唤醒这一常识。阮芳就指出，对于“两类”超级员工的激励来说，简单的KPI考核和物质激励是失效的，更需要做的是“以人为本”，这对领导力提出了更高的要求。

如何“以人为本”呢？或许可以沿着马斯洛需求理论中的五个层次找到路径，比如，从满足“生理需要、安全需要”的激励机制到通过分权等方式来回应“尊重需要和自我实现需要”，方式不尽相同，效果也因人而异。过去，很多企业家都指出“管理是科学和艺术的结合”，未来恐怕还要兼顾到“心理”层面——挖掘需求，满足需求。

微软CEO纳德拉将此概括为“同理心”——也是这位数字转型时代的领导者最看重的一项能力，他在《刷新》一书中就写道：在一个技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，同理心比以往任何时候都显得珍贵，它在机器中难以复制，在人类与人工智能的世界中，它将是无价的。

甚至可以说，这一点比技术应用本身还重要，例证并不难找：只有十几家线下门店、线上商城推出时间也不长的胖东来，却在技术迭代最剧烈的AI时代，成为风头最盛的那个——这则现代商业寓言，想必也点醒了很多企业的管理迷途。

胖东来创始人于东来一直强调“企业发展、对人的关心永远是第一位的”，与关注业绩相比，他更在乎自己和员工的幸福，鼓励每一位员工自由发展，拥有真正的个人热爱以及独立人格。胖东来的一切管理行为也都由此出发：把90%以上的利润分给员工，给他们提供丰富的藏书、十几万元一台的跑步机、高品质的音响，甚至设立了“委屈奖”和“不开心假”，遇到有损员工“幸福状态”的问题，胖东来会第一时间迅速调整，甚至不惜影响生意表现。

“其实只要我们每个人拥有了这种思维，朝着美好的目标，做企业就一点都不难。不能带来美好的方法，就再去寻找其他的。”于东来曾在接受《中国企业家》专访时提到，“你看现在胖东来在中国很火，也影响了国外的企业，就是因为这种理念都是相通的，谁不喜欢能让人类更美好的企业呢？”

避开“陷阱”

阮芳遇到的很多企业管理者，都有一个疑问：既然AI的技术日新月异，要不要等到技术更加成熟的时候，再做转型？

答案并非如此。因为领导力不可能快速生成，而是逐步进化。在阮芳看来，企业要对未来的AI大变革做好准备，首先要做一些局部尝试，借此磨炼出新的领导力，继而在这种领导力的撬动下，推动更大的应用和改变——如此循环增强，企业面向AI时代的新型领导力才能最终实现螺旋式上升，真正抢占新技术所带来的变革红利。

这一点，张波深有体会。在他看来，数智化转型和AI应用都要经历漫长复杂的过程；领导者要在全公司营造“宽容失败、鼓励创新”的氛围，给员工试错空间，才有可能取得突破，“AI不是特效药，是慢功夫，要有耐心。”

魏桥创业集团董事长张波 摄影：邓攀

相比于技术和机制，最难转变的是认知和思维。“大量的变革是从改变思想、打破旧的习惯开始，这个过程是挺痛苦的，因为人最难的就是改变自己。”海信集团董事长贾少谦感触良多，这两年，他要求下属改变汇报模式，不再像过去那样，带着“问答题”或“填空题”来向他要答案，而是要自己带着有答案的选择题——包括ABCD四个方案，说明选A而不是C的原因，他可以在此基础上给出建议。

海信集团董事长贾少谦 来源：中企图库

表面上，这只是汇报方式的变化，实际上则是决策体系的调整，让更接近业务现场的人勇于做决策，也善于做决策——在贾少谦看来，这是AI难以替代的少数能力之一。在未来知识和能力看似“随手可得”的情况下，就更要警惕内部管理层的决策懒惰，以及由此导致的集体决策的“同质性”，这也是贾少谦一直强调“喜欢不听话的干部，甚至鼓励下属要敢于争论”的原因，“大家角度不同，意见不一致，这才是一个真正有生命力的组织——一言九鼎，不是企业家该干的事。”

还是在开头的那次圆桌对话中，Copilot调侃起比尔·盖茨标志性的“沉思表情”，“你有没有想过，AI可能会被你那张‘思考脸’吓到？觉得自己快要进入蓝屏（死机）时刻？”盖茨回答——依然是那副表情，“我想，随着这些AI变得如此智能，我剩下的就只有那个表情和批评精神了——这才会让我显得与众不同。”

玩笑吗？或许，这才是面向未来的AI时代最应该保持的那份清醒。

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